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韦尔奇用8年选出的继任者通用电气为何无法

2018-08-15 15:14:56 | 来源: 民生理财

韦尔奇用8年选出的继任者,通用电气为何无法延续辉煌?

被誉为全球第一CEO的杰克韦尔奇离任时曾谦卑地表示:未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。

然而在其亲自挑选的继任者伊梅尔特执掌GE的16年中,公司股价已累计下跌30%。

韦尔奇有卓越的领导力,可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里,因而没有找到跟自己一样卓越的接班人。

6月12日,通用电气(GE)董事长兼CEO杰夫伊梅尔特宣布将于今年8月1日退休。据可靠媒体称,伊梅尔特下台的一个原因是董事会对其业绩不满。

2000年,GE董事长兼CEO杰克韦尔奇为自己选定了接班人杰夫伊梅尔特,另外两位竞聘者,罗伯特纳德利和詹姆斯麦克纳尼则离开GE.2001年,韦尔奇退休,伊梅尔特正式接班。

给韦尔奇打分:及格

对于当年韦尔奇的选择,外界有不少评论。一家管理咨询兼风投公司的创始人彼得科汉认为,当初韦尔奇选的人不是三人中最好的,也不是最差的,而是中间的。他说韦尔奇当初没有选择最好的就是个错误!他给韦尔奇的接班人决策打了个C.

这个评论是不是公允?从2000年到现在,已经16年多了。我们可以比较一下他们三人各自的业绩。当然,不能完全以成败论英雄,业绩由很多因素造成,我们不仅比较他们的业绩,也要比较他们的做事过程。比较的结果,的确与上述评论高度一致。

2015年,落选的麦克纳尼在波音公司董事长兼CEO岗位上退休。高管教练乔治布莱特在《福布斯》上写了篇短文,借此机会总结评估了当初韦尔奇的三个接班人选各自的职业成就。

伊梅尔特仍在GE当CEO,GE的市值从2001年的4320亿美元下降到2780亿美元(2017年3月21日的数据是2560亿美元)。

他在努力拆解这家公司。

纳德利离开GE去了家得宝当CEO,任期从2000年到2005年。家得宝的市值从1280亿美元下降到880亿美元。后来他去了克莱斯勒。(风里标注:也是不欢而散)

麦克纳尼离开GE去了3M,在他领导下3M市值从440亿美元增长到590亿美元。后来他成为波音公司的CEO,十年期间让波音的市值翻倍,从500亿美元到999亿美元。

布莱特认为,伊梅尔特是个按部就班的接班人

韦尔奇用8年选出的继任者通用电气为何无法

,完全按照韦尔奇和董事会的期望做事,没出什么问题,但是也没什么起色,结果市值下跌了。纳德利在两家公司都搞砸了自己,布莱特称他为挂掉了的英雄(dead hero)。只有麦克纳尼,真正融入了3M和波音,并成功扭转局面。

纳德利是不是很冤呢?挂掉的英雄也是英雄,只是悲壮。不过,从纳德利在家得宝做的事情来看,他的确生搬硬套了在GE的行为,包括霸道的作风、六西格玛砍成本等。特别是在没有赢得董事会的信任之前,就这么折腾,得罪了很多人,的确不够英明。

我想,如果他被挑中接韦尔奇的班,可能也不会出大错,可能也会像伊梅尔特那样按部就班。但是在GE有效的做法,拿到别的公司,就不一定灵。

韦尔奇选接班人:成在继任流程

其实韦尔奇非常重视接班人的选拔和培养。他有太多值得我们学习的地方,这里说四点:

第一点,他对人才的重视,体现在他解决接班人问题的提前量和他自己作为企业老大为人才管理付出的精力和时间上。

韦尔奇2001年退休,早在1993年就开始物色接班人。提前七八年!层层筛选,不拘一格选人才,1994年选出23人,这些人年龄在36岁到58岁之间。其中16人是HIPO(高潜)。每年董事会都对他们评估两次,每年还有其他人才发展活动,每次韦尔奇都参加。到了1998年,韦尔奇确定了本文提到的这三位人选。当时管着世界上最大的多元化公司的韦尔奇这么努力,是不是让很多总说自己忙,没时间专注选才的中小企业老大们汗颜呢?

第二点,建立了人才标准。

广为人知的是他的四个E(energize,execute,energy和edge)和一个P(passion)。对于未来CEO,他当然还有其他标准,例如价值观、领袖气质等等。

第三点,对人才的培养。

在选定高潜之后的七年时间里,韦尔奇为这些梯队人才提供各种发展机会,包括轮岗,也包括跟他们打高尔夫球和吃饭。

第四点,炉火纯青的人际艺术。

我只举一个例子:当他决定用伊梅尔特之后,严格保密,直到时机成熟,他第一时间亲自找其他两位落选者面谈。他首先找的是麦克纳尼。谈话如下:

韦尔奇:我选了Jeff,如果你生气的话,你就拿我出气吧,把我照片放墙上用飞镖扎我。我都不知道为什么这么决定了,是直觉。

麦克纳尼:放心,我不会要求重新算选票不过我想让你知道,我想做这个岗位,同时我也想告诉你,我觉得你这个过程是公正的。

十天之后,麦克纳尼就去3M上班了。

但,败在人才标准

无论一家企业的继任计划流程多么系统、严肃、认真,如果没有一个准确的人才标准,这个流程的产出质量就无法保证。

韦尔奇自己有卓越的领导力,可惜,他不知道自己的领导力卓越在哪里,因而,他没有找到跟自己一样卓越的接班人。这些教训,学费是别人花的,学习是我和读者的。

标准要有,但更要准。我认为,非职权影响力(约等于领导力)有六个来源,其中前四点很重要,但后两点才是最最重要的。全景看人才,至少要看以下六点:

经历:三个人都很棒,但非常不同

伊梅尔特和纳德利学成之后只在GE工作过。他们只经历过一种组织的玩法。而麦克纳尼的经历比他们更加多样:加入GE之前,他在宝洁和麦肯锡工作过。在麦肯锡工作意味着什么?我的解读是:高智商、跨行业的知识以及战略思维的残酷磨练。

关系:三人跟韦尔奇的关系肯定不一样

老大选接班人有两个特点:第一,喜欢选经历和理念跟自己一样的人,例如韦尔奇比较重视年龄因素伊梅尔特最年轻。第二,喜欢听自己话的。至于这三人各自的人脉如何暂不清楚。

相貌:有点差距,但最差也是中等偏上

麦克纳尼帅呆了,脸好看,个子1.85米左右(韦尔奇1.70米)。摩根士丹利的女分析师必须排除他强烈的男性魅力,才可以客观判断他的业绩。其他两人长得也不错。纳德利身高跟韦尔奇相仿,伊梅尔特貌似比麦克纳尼还高一点儿。看三人的照片,感觉纳德利表情有点悲剧色彩。在所有不靠谱的识人术里面,相对比较靠谱的就是看脸。

业绩:三人都辉煌

三大性格:与人为善、追求卓越、自信果敢

我没测评过,不过韦尔奇4E中的两个E(energy和edge),还有一个P应该可以保证追求卓越和自信果敢。韦尔奇的标准也包含诚实、公平。

两大能力:战略思维和知人之智

按理说,能在GE成为领导的人应该都很优秀吧?其实不见得。好的商业模式、组织、流程、文化可以掩盖领导者能力的缺陷。这也是为什么有人从大公司出来空降到其他公司不见得成功的原因之一。

伊梅尔特缺了什么

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